Hasta los años 70 del siglo pasado los inversores Value trataban de comprar empresas baratas y con margen de seguridad. A partir de los años 70, Charlie Munger introdujo las ventajas competitivas como una forma de encontrar valor en empresas que, en términos de Value Investing puro, podrían no parecer interesantes. La gran aportación de Charlie Munger a Warren Buffett fue el ‘foso defensivo‘ (moat en inglés) como una forma de definir a las empresas que tenían una ventaja competitiva y, por tanto, un medio de proteger su generación de valor en entornos competitivos.

¿Qué es una ventaja competitiva?

Una ventaja competitiva sostenible en el tiempo son los activos, los atributos o las habilidades que tiene una empresa que son difíciles de reproducir o de contrarestar por la competencia y la proveen de una posición favorable en el mercado sobre sus competidores en el largo plazo.

¿Cómo saber si una empresa disfruta de una ventaja competitiva sostenible?

La verdad es que no es algo obvio. Existen algunos indicadores cuantitavivos – me gustan los formulados por Tobias Carlisle en su libro Quantitative Value – pero, en general, hay que meterse de lleno en el estudio de la compañía, de su competencia y del mercado en el que opera para descubrir las ventajas competitivas que puede tener. Personalmente me gusta hacer un árbol de decisión con algunas preguntas que me ayudan a descubrir si una empresa disfruta de ventajas competitivas. Os relaciono a continuación las 5 preguntas más importantes:

1. ¿Tiene la empresa unos costes de producción bajos por su tamaño/escala?

En esta pregunta estamos viendo si una empresa, por su tamaño es capaz de producir con unos costes más bajos que su competencia y, con ello, puede competir con mejores precios o mayores márgenes. Este es el caso de empresas como Walmart o Thor Industries. Son líderes en sus respectivos mercados y tienen un factor de escala muy superior a su competencia. Este factor de escala les permite adquirir productos o servicios de sus proveedores a precios más económicos que su competencia y, por ello, tienen mejores precios de venta que su competencia a igualdad de margen.

2. ¿Es capaz la empresa de fijar una política de precios sin que se modifique su demanda (Pricing Power)?

En este caso, estamos ante compañías que son capaces de subir el precio de sus productos sin que afecte sustancialmente a su nivel de ventas. Esta ventaja es de gran relevancia y se da únicamente en empresas que han conseguido generar una marca muy potente y reconocida por el mercado, a la vez que disponen de productos claramente diferenciados a los de su competencia, de tal forma que el mercado está dispuesto a pagar cantidades superiores a lo que pagaría por otros productos similares de la competencia. Es el caso de Apple o Coca-Cola.

3. ¿Tiene la empresa activos estratégicos?

Tenemos que ver si la empresa dispone de activos que sean diferenciales para su negocio. El ejemplo clásico son las patentes de las empresas farmacéuticas. Las patentes actúan como fosos defensivos ante la competencia por un periodo determinado de años. Por ello, cuando hicimos el análisis de Exelixis, una parte fundamental era analizar la duración de sus patentes ya que es el periodo en el que tenemos unas mayores probabilidades de que la generación de caja se mantenga constante o al alza. También es el caso de empresas que tienen contratos a largo plazo de venta de productos o servicios. Un pequeño consejo: descartar de este grupo las empresas que tengan contratos con gobiernos o ventajas que estén asociadas a una regulación gubernamental. No son seguras y los gobiernos cambian.

4. ¿Existen barreras de entrada que ha generado la compañía que hacen que sea única en su sector?

En este caso estamos buscando empresas que, por su modelo de negocio han generado impedimentos a que la competencia pueda introducirse en el mercado. Es el caso de las grandes empresas de ferrocarriles americanas. Resulta obvio que si has invertido una cantidad ingente de dinero en construir tu propia red ferroviaria, has creado una barrera de entrada a posibles competidores. En primer lugar, deberían estar dispuestos a realizar la misma inversión y en segundo lugar, tendrían que generar una red parecida a la tuya para llegar a los mismos clientes. Parece un escenario complicado. Por ello, empresas como Canadian National Railway, AT&T en el mercado de las telecomunicaciones, tienen este tipo de ventaja.

5. ¿Tiene la empresa un ‘efecto red’ que la protege de sus competidores?

Básicamente disponer de un ‘efecto red’ es generar una implantación de un producto o servicio suficientemente extensa para que los compeetidores tengan dificultad o incluso imposibilidad de entrar en competencia con una empresa. Ejemplos clásicos de esta ventaja competitiva son: Facebook que tiene una red social tan extensa e implantada que resulta prácticameente imposible competir con ella o el Microsoft Office que es el standard de ofimática a nivel mundial.

6. ¿Cómo es el balance y la generación de caja de la empresa?

Empresas con un recorrido de más de 5 años con altos niveles de generación de caja y sin deuda, son candiatos a tener ventajas competitivas. Puede que no los hayamos clasificado en ninguna de las anteriores pero una empresa que crece año a año, no tiene deuda y genera caja que reinvierte en su negocio de forma adecuada (analizar el ROIC), debería disponer de algunos atributos que la diferencien de su competencia. En estos casos, merece la pena analizar la compañía y su competencia más a fondo. Entender el negocio y sus principales drivers nos ayudará a identificar por qué la compañía puede tener alguna ventaja competitiva y analizar si es sostenible en el tiempo.